#23: Nicht rechtfertigen, führen! – Aber wie? Hier gibt es die Lösung.

00:00:01: Willkommen an Bord von Pinguine im Cockpit.

00:00:04: Lizenz zum Führen.

00:00:06: Hier nimmt sie Stefan Kowalski mit auf eine Reise durch die Höhen und Tiefen des modernen Führens.

00:00:12: Ob als Kapitän im Cockpit oder mit den Flügeln in der Chefetage.

00:00:16: Gemeinsam heben wir ab und erkunden neue Perspektiven auf Führung, Unternehmenskultur und Transformation.

00:00:24: Anschneiden und bereit machen zum Start.

00:00:26: Denn hier geht's um mehr als nur den Horizont.

00:00:33: Herzlich willkommen zu einer neuen Folge des Podcastes Pinguinem Cockpit.

00:00:37: Lizenz zum Führen.

00:00:38: Ich bin Stefan Kowalski und meine Co-Pilotin oder eigentlich würde ich sagen, die Hauptpilotin ist Kathleen Vogel.

00:00:44: Hallo, Kathleen.

00:00:45: Hallo, Stefan.

00:00:45: Nee, nee, Co-Pilotin ist schon ganz richtig.

00:00:48: Ja, schön, dass du zurück aus deinem Urlaub bist und... doch wieder hier ins Büro gekommen bist.

00:00:54: Und nicht geflogen.

00:00:57: Genau, nur der Abstecher nach Dänemark ist von uns in Lüberg gar nicht so weit.

00:01:01: Ja,

00:01:01: aber herrlich, herrlich.

00:01:03: Also eine Empfehlung, oder vielleicht auch nicht, weil ich sehr, sehr geschätzt habe, kaum Menschen auf Stratz zu treffen weiß und bitte Vater auch nicht hin.

00:01:09: Ja, genau.

00:01:11: Macht doch irgendwas

00:01:12: anderes.

00:01:14: Okay, ja, haben wir das auch schon mal.

00:01:16: Ja, und also deswegen hat jetzt sehr, sehr wenig Vorbereitungszeit, aber ich habe ein Thema, was ich wirklich gerne mit dir besprechen würde, was mir immer wieder aufgefallen ist, so im Bereich Führung, ehrlich gesagt, nicht nur da, aber da ist es besonders schwierig.

00:01:30: Und das ist, wenn Führungskräfte sich rechtfertigen.

00:01:33: Also... Vielleicht sage ich mal kurz, was ich damit meine und dann gucken wir uns doch einfach mal zusammen an, wann kommt das eigentlich vor?

00:01:41: Warum ist das ungünstig und was gäbe es für Alternativen?

00:01:44: Nur für dieses eine Thema.

00:01:46: Und ich meine mit Rechtfertigen, also da stellt jemand eine Warum-Frage.

00:01:50: Warum machen wir das so?

00:01:51: Oder wieso soll ich nicht die neue Software einsetzen?

00:01:54: Oder das finde ich Mist, also gibt Widerstand oder eine Beschwerde.

00:01:58: Und da gibt es so einen ganz normalen Reflex, dann fängt man an sich zu Rechtfertigen und fängt an zu erklären.

00:02:04: und merkt irgendwie will der andere das gar nicht hören oder sagt jetzt nicht auf einmal habe ich verstanden okay machen wir so sondern der widerstand geht weiter.

00:02:14: Oder weißt du, was ich so meine?

00:02:15: Ja, total.

00:02:17: Ich finde, es gibt schon auch die Fälle, wo Informationen hilft.

00:02:21: Das sind zwar nicht die meisten und auch nicht die, die du meinst, aber manchmal braucht es ja auch für die Leute noch mal eine Erklärung.

00:02:26: Aber dieser Reflex, würde ich schon fast sagen, stellt sich natürlich auch in ganz anderen Fällen ein, wo eigentlich die Infos klar sind, wo es um die Sache gar nicht mehr so wirklich geht.

00:02:38: Genau.

00:02:39: Also, man könnte auch sagen, der wird so was angetriggert.

00:02:43: Wir hatten schon mal so dieses Triggermodell mal, glaube ich, beschrieben, dass also eine Bemerkung etwas auslöst.

00:02:49: Man fühlt sich vielleicht in Frage gestellt als Führungskraft.

00:02:52: Man fühlt sich kritisiert und fängt an, sich zu rechtfertigen, oder?

00:02:57: Ja, also ich glaube, genau so Kritik oder so ein bisschen, ich sag jetzt mal so in die Enge gedrängt sich fühlen und manchmal Ich glaube, es ist ganz viel Unsicherheit an ganz vielen Stellen, weil man es eben selber auch nicht so genau weiß.

00:03:10: Und manchmal, ja, muss man ja auch mal so ehrlich sagen, sind es ja auch so Unternehmensentscheidungen, die dann auch nicht in den Händen der Führungskraft gelegen haben.

00:03:18: Und dann fühlt sich das ja noch blöder an irgendwie.

00:03:20: Also ich bin ganz direkt fertig und noch viel schneller dran.

00:03:25: Das Dove ist ja, dass die Argumente, wenn sie dann nicht die eigenen sind, meistens von den Leuten, die auch so schnell erkannt werden.

00:03:30: Also, wenn man dann so ein bisschen so tut, als wäre das eine super Idee gewesen.

00:03:34: Aber das eigene Team eigentlich merkt, naja, das meint der doch jetzt auch nicht ernst.

00:03:39: Also, wenn die Rechtfertigung dann auch noch nach hinten losgeht.

00:03:42: Ja, das hat mir tatsächlich gerade mein Sohn erzählt, der in einer kleinen Softwarefirma arbeitet, die jetzt verkauft wurde in einer größeren Firma.

00:03:50: Und das war eine Firma mit einer tollen, ich würde sagen, Kultur, wirklich tollem Thema.

00:03:54: um die hundert leute also auch schon nicht so klein und das ging an eine wirklich große weltweit agierende firma und der chef war immer nahbar ansprechbar sehr persönlich.

00:04:04: Total hat sich super gekümmert und so weiter und auf einmal gab es jetzt nachdem sie also eingegliedert wurden die neue firma ein bisschen stress und der musste sich vor die gruppe stellen und mal erklären worum es eigentlich geht.

00:04:13: und auf einmal hat er tatsächlich versucht die argumente sein des arbeitgebers des neuen wo er glaube ich einen guten posten bekommen hat zu erläutern.

00:04:21: Ja, und sagte mein Sohn, das war ja völlig unglaubhaft, wie der das vorgebracht hat.

00:04:24: Und

00:04:25: da haben wir feine Antennen für, das geht nach hinten los.

00:04:27: Total.

00:04:28: Und ich finde, das Schwierige daran ist, dass dann irgendwie so diese Vertrauensbasis leidet oder eben es noch schwerer wird, die aufzubauen, je nachdem an welcher Stelle man gerade ist mit seiner Führungskraft, dass wenn auch manchmal ja unüberlegt oder gar nicht aus einer bösen Absicht heraus solche, ich sage mal so ein bisschen fadenscheinige Erklärung kommen, dann macht das meistens mehr kaputt, als dass es hilft.

00:04:50: Okay, das ist ehrlicherweise noch so ein bisschen so ein verwandtes Thema.

00:04:53: Also dieses Rechtfertigen ist ja so ein Art Reflex.

00:04:56: Wenn man also unsicher ist, ich glaube, das ist ein guter Punkt, was du hattest, weil viele Führungskräfte, glaube ich so, meinen ich als Führungskraft darf nie unsicher wirken.

00:05:05: Ja, und wenn ich das dann bin, dann sage ich nicht, hey, Leute, ich fühle mich unsicher, das sind wir übrigens schon mal im möglichen ersten Ausweg, da kommen wir nachher nochmal.

00:05:11: Ja, einfach sowas mal zu äußern, sondern dann fange ich an zu erklären.

00:05:16: Und wir hatten mal, als es um das Thema Appell ging, gesagt, dass Erklärung und gute Argumente oft sich gar nicht so stark unterscheiden von einem Appell.

00:05:25: Und ein Appell erzeugt ja Widerstand.

00:05:27: Das ist so wie so eine Art Naturgesetz, eine gute Vorstilverhaltensweise bei uns Menschen.

00:05:34: Also das ist jetzt erstmal, ich glaube, das kann man auch gut nachvollziehen.

00:05:36: Das passiert ja nicht nur in der Firma, das passiert auch im Privaten.

00:05:39: Warum ist das eigentlich so ungünstig, sich zu rechtfertigen?

00:05:41: Also erst mal wird man denken, ja, ich erklärte mich doch jetzt einfach nochmal.

00:05:45: Naja, ich finde, man lässt ja völlig damit außer Acht, weswegen stellten eigentlich mir mein Gegenüber diese Frage jetzt.

00:05:53: Sehr, sehr guter Punkt.

00:05:54: Meister hast du ja schon gesagt, geht es gar nicht um den Inhalt, oder?

00:05:57: Ja, also ich finde sagen nur marginal.

00:06:01: Also natürlich, es gibt manchmal diese Gespräche, wo es wirklich hilft und das, was du vorhin gesagt hast, dass jemand dann rausgeht und sagt, ach so, habe ich jetzt verstanden, da kann ich nachvollziehen, gehe ich mit.

00:06:11: Also es gibt es ja schon auch, aber das ist nicht der Hauptteil der Themen aus meiner Sicht.

00:06:15: Also es geht demjenigen, der die Frage stellt oder den Vorwurf macht, gar nicht darum jetzt wirklich irgendwelche Sacheninformationen zu sammeln, um sich dann fundiert eine Meinung zu bilden, sondern es geht eigentlich darum, so einen Vorwurf zu machen, also zum Beispiel mit diesen Warum-Fragen.

00:06:29: Oder auch überhaupt einen direkten Vorwurf zu machen und dann fängt man an sich zu rechtfertigen.

00:06:33: Ja, also dieses Klasse, du hast doch gar keine Ahnung oder hier sind ja nur Stübber, Berg und... Ja, genau.

00:06:41: Und dahinter steckt natürlich der zutiefst menschliche Wunsch, Anerkennung zu bekommen.

00:06:46: Und warum das ungünstig ist, wir nennen das ja in unserer Arbeit auch manchmal ein Vermeidungsverhalten.

00:06:51: Also, sich rechtfertigen ist ein Vermeidungsverhalten.

00:06:54: Jetzt ist das für uns ja, also für dich und mich Katlin, eine ganz geläufige Vokabel.

00:06:58: Erklär doch nochmal kurz, was heißt hier in diesem Fall eigentlich Vermeidungsverhalten?

00:07:02: Naja, aus meiner Sicht beschreibt das... Ich sag jetzt mal die Gefühlslage, die man hat oder die Emotionen, sagen wir, wir nehmen mal an, es ist Unsicherheit oder es ist, wir nehmen mal Unsicherheit.

00:07:11: So, das fühlt sich eben echt blöd an.

00:07:13: Also niemand ist gerne unsicher.

00:07:15: Und das, was wir uns dann wünschen, ist, dieses Gefühl möge wirklich schnell vorbeigehen, weil das ist einfach nicht toll.

00:07:22: Das wollen wir vermeiden, ja.

00:07:23: Das wollen

00:07:24: wir vermeiden, genau.

00:07:25: Also das Vermeidungsverhalten bezieht sich auf, dass die Unschöne oder die für mich negative oder eben sich nicht gut anfühlende Emotion oder der Gedanke möge doch bitte verschwinden, möglichst schnell.

00:07:36: Und dann erscheint uns das als super gute Idee, eben jetzt einfach mal in die Erklärung zu gehen.

00:07:41: Genau, das

00:07:42: gibt es auch andere.

00:07:43: Aber

00:07:44: klar, was gibt es noch, außer sich zu rechtfertigen?

00:07:47: Ich finde, so schön beliebt ist ja auch so dieser Rückzug.

00:07:49: Also ich gehe dem Sachen einfach aus dem Weg oder noch besser, weil es meistens erstmal Ruhe verschafft ist.

00:07:57: Ich pöbel einfach mal zurück.

00:07:58: Also ich gebe den Ball einfach zurück.

00:08:00: Also ich bin im Ansatz.

00:08:01: Ich sage, warum fragst du mich den Mist jetzt halt?

00:08:04: Oder was hast du eigentlich in deiner Abteilung?

00:08:09: Ja, das passt doch jetzt überhaupt nicht hierher oder sowas.

00:08:11: Also wer kann nur so blöd sein, so eine Frage zu stellen und so weiter.

00:08:14: Also den anderen zu diskreditieren und so weiter, das ist alles Angriffsverhalten.

00:08:18: Also man kann sagen, dieses Vermeidungsverhalten dient ja nur dazu, mich in diesem Moment kurzfristig zu entlasten.

00:08:25: Ja, also so wie du es beschrieben hast, das Gefühl der Unsicherheit, vielleicht verschwinden zu lassen.

00:08:29: Ein Gefühl von, mein Gott, sind die blöd?

00:08:32: oder was muss ich mich eigentlich noch alles gefallen lassen als Führungskraft?

00:08:36: oder bin ich eigentlich nur noch von Idioten umgeben.

00:08:38: Das sind natürlich jetzt politisch inkorrekte Gedanken, aber wir denken hier manchmal so.

00:08:42: Ganz ehrlich, selbst wenn wir nicht wollen, denken wir das ja.

00:08:45: Also es ist ja ganz häufig, dass einem, wenn man mal genau hin guckt, was man so denkt, da sind natürlich Sachen dabei, die will man eigentlich nicht denken.

00:08:56: Aber die kommen halt einfach.

00:08:59: Und was du vorhin gesagt hast, ich glaube, das ist eben auch ein ziemlich häufig gedachter Gedanke von der Führungskraft, so nach dem Motto, Ach du liebe Güte, hätte ich das jetzt wissen müssen oder warum habe ich denn jetzt nicht schon den guten Plan gemacht?

00:09:11: oder habe ich es vorher nicht ausreichend erklärt?

00:09:13: oder also finde es gibt da viel mehr Unsicherheit im Sinne von werde ich eigentlich meine Rolle gerecht und wie ist denn die eigentlich also so?

00:09:21: diese Fragen.

00:09:23: glaube ich, kommen da ganz schön häufig in den Kopf.

00:09:25: Ja, also das heißt, die Unsicherheit kann sich beziehen auf meine Rolle, auf den Inhalt, dessen Wasser gefragt wird, kann sich auch aus anderen Gründen einfach nicht gut anfühlen.

00:09:34: Also

00:09:34: ich will nur sagen, Führungskräfte denken meiner Erfahrung nach oder meinem Austausch entsprechend viel häufiger.

00:09:41: Kann ich das eigentlich?

00:09:42: Also bin ich eigentlich eine gute Führungskraft, als man so meint häufig.

00:09:46: Selbstzweifel, okay, das ist auch noch etwas, woraus Unsicherheit entstehen kann, genau.

00:09:52: Naja, und dann entsteht also dieses Vermeidungsverhalten.

00:09:55: Das entlastet mich nur ganz, ganz kurzfristig, denn dann kommt ja die Reaktion der anderen, die sich mit dieser Antwort in der Regel nicht zufrieden geben.

00:10:03: Nee, also die Spirale fängt an zu laufen in der Regel.

00:10:06: Dann kriegst du eine Frage, die ist vielleicht noch unangenehmer oder löst noch.

00:10:11: unangenehmere Gedanken aus.

00:10:13: Also ja, meistens hilft das nur für den Moment und ich merke, so ein Mist, jetzt habe ich das nächste Thema auf dem Tisch, was vielleicht ja sogar noch argumentativ unter Umständen, das wäre richtig blöd, auch noch richtig ist.

00:10:25: So wie gehe ich denn jetzt damit um?

00:10:27: Genau, also das heißt, die Rechtfertigung führt eben nicht dazu, dass in diesem Moment die unangenehme Situation endet, sondern es geht erst richtig los.

00:10:36: Wie auf den Kaffeeböcher steht, den meine Kinder mir mal geschenkt haben.

00:10:39: Es läuft, zwar rückwärts und back up, aber es läuft.

00:10:43: Die Spirale geht los.

00:10:45: Und dann ist man tatsächlich in so einer Negativspirale drin.

00:10:48: Das führt übrigens dazu, dass auch Führungskräfte mal in so eine Opferhaltung kommen.

00:10:55: Ja, im Prinzip natürlich auch gar nicht unbedingt sofort ihren Beitrag daran sehen, sondern auch, man könnte sagen, die Schuld bei den Mitarbeitern suchen.

00:11:01: Ja,

00:11:02: klar zu sagen, man, ey, das müssen die doch wissen oder jetzt stellt euch doch mal alle nicht so an oder was auch immer.

00:11:07: Also oder ich wünschte, ich hätte immer feige Leute, endlich werden wir Leute da, die ihre Sache können und so.

00:11:13: Das sind natürlich dann irgendwie sich sofort anschließende Sachen.

00:11:17: Genau, damit kommen wir zu dem Punkt, warum vermeidungsverhalten sich nicht lohnt.

00:11:21: Es entlastet mich kurzfristig.

00:11:24: In dem Moment fühle ich mich vielleicht entlastet, also ein normaler Reflex.

00:11:27: Aber mittel- und langfristig verschwindet das problemlich.

00:11:31: Es wird vielleicht sogar größer.

00:11:32: Also mein unangenehmes Gefühl verschwindet nicht.

00:11:35: Von der Sache her komme ich vielleicht auch zu keine guten Lösungen.

00:11:38: Mitarbeiter sind nicht zufrieden, zeigen weiter Widerstand, was auch immer.

00:11:41: Absolut.

00:11:42: So, und jetzt ist ja die Frage, also wie kommen wir da raus?

00:11:45: Das heißt, wenn wir nochmal kurz zusammenfassen, Rechtfertigung bringt nicht viel, weil es nur mich kurzfristig entlastet, aber in der Regel gar nicht auf das Eins halt, was der andere in diesem Moment wirklich braucht.

00:11:55: Ja, also die Frage der Widerstand oder so ist vorgeschoben, vielleicht auch schon einen Angriffsverhalten, kann auch schon Vermeidung sein, also wir sind schon bei der doppelten Vermeidung, das führt also zu nichts.

00:12:06: Also das heißt, das Ungünstige daran ist, es bringt mich meinen Zielen und auch meinen Werten überhaupt nicht näher.

00:12:12: Und löst auch die Sache nicht auf, ne?

00:12:14: Also das kommt immer noch dazu.

00:12:15: Also das ist ja nicht nur der persönliche Anspruch oder eben wie fühle ich meine Rolle aus oder wie will ich eigentlich sein, dem ich da nicht nachkomme, sondern an dem Thema, dass es da ja irgendwie geht, ändert sich ja auch nichts oder es wird nicht verbessert.

00:12:30: Genau, ich habe jetzt mal also einmal in unserer Beratungspraxis mal ein ganz ganz tolles Beispiel erlebt, wie man in dem Moment mal was anderes machen kann.

00:12:39: Und du kennst das Beispiel die Sparkasse, wo der Vorstandsvorsitzende mal in so einem Mitarbeiter Talk, die ja regelmäßig gemacht hat, als sie so angefangen haben, sich viel mit Werten zu beschäftigen.

00:12:48: Ohne Agenda, da durften also Mitarbeiter einfach kommen.

00:12:51: Führungskräfte waren am Anfang sogar ausgeladen.

00:12:54: Also der Vorstandsvorsitzende ist in die verschiedenen Bereiche seiner Sparkasse gegangen oder gefahren und hat dann dort mit den Mitarbeitern gesprochen.

00:13:01: Und es gab mal ein Jahr, wo die Sparkasse überaus erfolgreich war und die Prämien, die dadurch an die Mitarbeiter geflossen sind, nicht alle voll gezahlt werden konnten, weil der Topf, den sie sogar noch aufgestockt haben, nicht gereicht hat.

00:13:14: Also obwohl sie so überaus erfolgreich waren, konnten nicht alle die Prämie bekommen, die sie sich vielleicht ausgerechnet hatten.

00:13:20: Und er wurde dann mit einer Frage konfrontiert bei einem so einem Mitarbeitergespräch.

00:13:25: Die lautete, finden Sie das eigentlich wertschätzen, dass wir in diesem Jahr unsere Prämien nicht in voller Höhe bekommen haben.

00:13:32: So ungefähr war das.

00:13:33: Er berichtete mir das.

00:13:34: Und das war natürlich jetzt keine Frage, wo der Mitarbeiter nochmal diese Argumente wirklich hören wollte, sondern das war natürlich ein direkter Vorwurf.

00:13:45: Und er hat unglaublich souverän in diesem Moment reagiert, weil er eben nicht darauf eingegangen ist und sich gerechtfertigt hat, weil das jetzt mit Sicherheit zu einem Disput oder zu einem, wie sagt man, Wortgefecht geführt.

00:13:56: Ja, Schlagabtausch, genau, danke.

00:13:58: Schlagabtausch geführt, sondern er hat gesagt, kann ich dir erstmal nachvollziehen, ihre Frage, ich sage immer, was ich unter Wertschätzung verstehe und hat dann in diesem Moment eine der Auswege.

00:14:09: über den Wert gesprochen, was heißt für ihn Wertschätzung?

00:14:11: Und wie versucht er das zu zeigen und dass es vielleicht in dieser Einsache nicht gut gelungen ist, aber was bedeutet für ihn Wertschätzung in der Organisation?

00:14:19: Und das fand ich damals ein großartigen Ausweg, oder?

00:14:22: Ja,

00:14:22: mega.

00:14:22: Also, und er hat ja sogar, finde ich, wie du es so beschreibst, noch was gemacht, sondern er hat... dem anderen ja quasi gezeigt, dass er ihn hört.

00:14:33: Also, dass das Argument nicht vom Tisch gewürcht wird oder dass also praktisch das Thema, was da jemand hat, das nimmt er ernst.

00:14:39: Das ist da und das darf da auch sein.

00:14:41: Also, ich finde, das ist ja auch so manchmal ein Teil der Lösung, dass Leute Dinge einfach auch mal aussprechen wollen und dass das Argument stehen darf, ohne dass es sofort weggewischt wird oder dass jemand so tut, als wäre das irgendwie quatsch, was da jemand für ein Thema hat.

00:14:57: Das ist also der eine Teil, also dieses, ich höre, was Sie sagen und das andere diesen Weg, also auf die Ebene zu gehen, mal seine Sicht auf Werte, auf Ansprüche, auf was auch immer.

00:15:12: Bedürfnisse kann ja alles mögliche dann sein, was da so kommt für Themen.

00:15:15: Aber das mal zu beschreiben und in dem Fall auch eben genau diese Argumente zu liefern.

00:15:22: dass, wie ja üblicherweise, das Thema Geld jetzt mal inhaltlich zu werden, sofort mit Wertschätzung gleichgesetzt wird und dementsprechend der Entzug von Geld, auch immer der Wegfall von eben Anerkennung ganz oft bedeutet, das mal auf so eine ganz andere Ebene zu stellen und diese andere Perspektive da ins Licht zurück.

00:15:41: Das ist halt genial.

00:15:43: Also das heißt in dem moment wo ich versuche aus dem vermeidungsverhalten rauszukommen und ich das bei mir immer beobachtet habe dass ich dazu tendiere mich zu rechtfertigen ist ein weg.

00:15:55: Als ich auf seine werte zu konzentrieren.

00:15:57: das kann man einmal mit dieser frage machen wie können wir jetzt in diesem moment diesen wert leben?

00:16:02: also das heißt ich kann versuchen einmal tief Luft zu holen wir sagen ja immer diesen inneren abstand kommen.

00:16:08: Und mal versuchen zu realisieren, okay, Rechtfertigung ist jetzt wahrscheinlich nicht der beste Weg hier, um das weiterzumachen, sondern es könnte eben jetzt ein Weg sein, was ist das, was wir eigentlich gemeinsam erreichen wollen?

00:16:20: Was sind unsere Werte?

00:16:21: Was ist das, was uns verbindet?

00:16:22: Das übrigens in jedem Konflikt auch super, mal die inhaltliche Ebene zu verlassen und mal auf die Werte Ebene zu gehen.

00:16:29: Also oft sind ja die Themen, über die man zum Beispiel streitet, oft nur vorgeschoben, auch in Unternehmen.

00:16:35: Sondern dahinter stecken ja Ängste, vielleicht vor Veränderungen, Unzufriedenheit und so weiter.

00:16:41: Und ich hatte das auch mal, das war noch ein anderes Beispiel bei einer Firma, wo zwei Geschäftsführer in verschiedene Bereiche gehen mussten, um harte Einsparungen anzukündigen und die Mitarbeiter darauf vorzubereiten.

00:16:53: Was haben die gemacht?

00:16:54: Die sind immer da gewesen, haben ungefähr zwanzig bis dreißig Minuten Vortrag gehalten, haben die Mitarbeiter das alles erklärt, am Ende dann gefragt und gibt es noch was?

00:17:02: und sind weitergezogen.

00:17:04: Naja, da fing natürlich hinter das Geräte an, große Unzufriedenheit und so weiter.

00:17:08: Und ich hätte gesagt, naja, vielleicht kann man das ja, wenn man sowas nochmal macht, beim nächsten Mal machen, kurz nur Erläutern, worum geht es und dann einfach mal fragen, wie geht es Ihnen damit?

00:17:16: Ja, also.

00:17:18: Ja, genau.

00:17:19: Wie geht es damit, wenn eine Entscheidung schon getroffen ist?

00:17:22: Ich finde ja auch dieses Umhilfe-Fragen, also einfach um, so sagen so was, also je nach Thema, also wenn man jetzt jemanden, also ich sage mal, wenn man Personen reduzieren will, ist das vielleicht nicht die richtige Antwort, aber auch viele andere Sachen in Unternehmen ist ja so die, wie können wir das eigentlich besser lösen als in der Vergangenheit?

00:17:38: Also was wäre denn jetzt unsere gemeinsame Idee?

00:17:41: oder lass uns mal überlegen, wie wir eine Sache anders voranschieben als in der Vergangenheit, ohne dass ich selber diesen Punkt Punkt bringen muss überhaupt.

00:17:49: Also finde ich ist auch mal eine gute Alternative.

00:17:52: Ja.

00:17:53: Also was wir in unseren Führungstraining dazu machen ist, also wir wissen das natürlich jetzt beide, aber um das vielleicht mal den unseren Hörern und Hörern nochmal zu sagen ist, dass wir die Führungskräfte ermutigen, diese unangenehmen Gefühle, wie zum Beispiel das Gefühl der Unsicherheit mal bewusst wahrzunehmen.

00:18:07: Also das bedeutet auch eine, sagen wir mal geschulte Wahrnehmung so nach innen, der Blick nach innen.

00:18:12: Wie fühlt sich das an und dieses unangenehme Gefühl einfach mal auszuhalten?

00:18:17: als das, was es ist, nämlich ein unangenehmes Gefühl, fühlt sich indem man nicht gut an, aber eben nicht sofort darauf zu reagieren, sondern eben mal dann solche Fragen sich zu stellen.

00:18:26: Also, kann ich jetzt jemand um Hilfe bitten, frage ich den anderen mal, wie geht es ihm, kann ich über Wertes sprechen, all diese Dinge.

00:18:33: Dazu erfordert es aber erst mal, dass ich dieses unangenehme Gefühl wahrnehme.

00:18:38: Und dass ich die Vorstellungskraft habe, es gibt eine Alternative zu dem Weg, den ich bisher immer gegangen bin.

00:18:45: Ja, das erfordert auch ein bisschen Vertrauen, oder?

00:18:48: Ja,

00:18:49: finde ich schon.

00:18:50: Ja, wie machst du das mit deinen Führungskräften, wenn es darum geht, jetzt mal solche Gefühle wahrzunehmen?

00:18:56: Wie bringst du die dazu, das mal zu tun?

00:19:00: Naja, also das geschieht ja unter, also ich sage mal unterschiedlich gut, je nachdem, wie zugänglich das so bei jedem ist.

00:19:08: Womit ich total gute Erfahrung mache, ist, wenn ich Leute bitte einfach mal so... Situationen am Tag, also mein wegen einmal am Abend, so irgendeine Situation, die ein länger beschäftigt, egal ob sie jetzt gut ausgegangen ist oder nicht, mal so anzugucken und sich mal zu überlegen, was ist mir denn in dieser Situation tatsächlich in den Kopf gekommen?

00:19:28: Also was genau war mein Gedanke und was hatten der eigentlich ausgelöst dieser Gedanke?

00:19:33: Also was habe ich gedacht und wie hatten sich das angefühlt?

00:19:37: Und alleine mal das versuchen auch zu trennen, was habe ich gedacht und was ist dann eigentlich passiert?

00:19:43: Also so dieses, ich sage jetzt mal, so diese totale Zeitlupe oder dieses Brennglas mal auf so eine Situation zu setzen, ja, macht das ein bisschen bewusster.

00:19:51: Also man trainiert einfach ein bisschen dieses, was passiert denn hier eigentlich, bevor man schon wieder im Reflex ist zu handeln?

00:19:59: Ja, und das erfordert ein bisschen Training.

00:20:01: Also, das ist nichts, was man einfach so kann, weil es braucht ja eineseits diese Fähigkeit, sich zu beobachten und dann auch so wie du es beschrieben hast, um mal ein bisschen das aufzutrennen.

00:20:11: Also, mal die Dinge wahrzunehmen, die ich nicht verändern kann, Gedanken und Gefühle und dann zu sehen, wie habe ich denn darauf reagiert, was ich in diesem Moment gedacht und gefühlt habe?

00:20:20: Genau, weil ich finde, also was ich immer wieder erlebe, ist, dass wenn man dass jemand erklärt, logischerweise, also da gibt es in der Regel auch immer großes Verständnis und immer zu sagen, ja stimmt.

00:20:30: Aber damit ist es ja nicht getan.

00:20:32: Also das eine ist so, das wirklich einfach zu machen, es einfach mal auszuprobieren und eben auch mal eine Weile, bis so eine Gewohnheit vielleicht sogar daraus werden zu lassen, sich zu reflektieren, sich eben ganz bewusst mal anzugucken.

00:20:48: Aber ich finde, was noch fast oder mindestens mal genauso wichtig ist, es erfordert auch irgendwie Mut, dann eben auch mal was anderes auszuprobieren, weil das finde ich also dann im Anschluss, also welche Alternative, die wir eben ja über, die wir gerade gesprochen haben, könnte es den geben zu den Dingen, die ich sonst immer mache.

00:21:06: Weil natürlich kommt dann ja automatisch nochmal ein Dover Gedanke, nämlich, wenn ich jetzt anders regiere als sonst, was denken die jetzt von mir?

00:21:14: Ja, genau.

00:21:15: Das löst ja nicht das Gefühl der Unsicherheit auf in diesem Moment.

00:21:18: Das hofft man aber ganz häufig.

00:21:20: Wenn ich was anderes mache, dann ist auf einmal das ursprüngliche Dover-Gefühl ja komplett weg.

00:21:25: Leider, ne, also es kann schon sein, dass da noch ein anderes kommt, aber dass es trotzdem eben hilfreicher ist, um eher der zu sein, der man eben sein möchte.

00:21:34: Ja.

00:21:34: Man könnte jetzt sagen, die Fähigkeit ab und zu, auch mal vielleicht eine Schwäche zu zeigen, macht eine Führungskraft zu Verena.

00:21:41: So Paradox das vielleicht klingt, oder?

00:21:43: Ich finde absolut.

00:21:45: Also definitiv einmal zu sagen, wo ist auch meine Grenze oder was fühlt sich jetzt auch gerade nicht gut an.

00:21:51: Oder einfach offen transparent ehrlich zu sein, glaube ich, macht am Ende immer irgendwie mehr Gewinn als was anderes.

00:22:00: Ja.

00:22:01: Und ich glaube, um dahin zu kommen, ist jetzt, wenn wir noch mal auf das Thema Rechtfertigung zurückkommen, es vielleicht ganz gut mal zu verstehen, dass dieses Verhalten der Rechtfertigung nicht etwas ist, was der andere Mitarbeiter verantwortet oder die anderen von außen, die lösen ja nur in mir ein Trigger aus, dass ich mich in diesem Moment rechtfertige, ist mein persönliches Vermeidungsverhalten und das kann ich verändern.

00:22:24: Also es ist nicht ganz einfach.

00:22:26: weil ich jetzt nicht einfach sagen kann, ich vermeide mal meinen Vermeidungsbehalten.

00:22:30: Das ist schwierig, sondern es geht darum, es wahrzunehmen und dann genau, wie du gesagt hast, mal Alternativen auszuüben, bei denen ich das Vertrauen brauche, die bringen vielleicht mal einen anderen Effekt.

00:22:42: Das bringt mich vielleicht mal weiter.

00:22:43: Deswegen... Ist das etwas, was auch meist passiert, wenn die Führungskräfte so ein bisschen feststecken?

00:22:48: Also wenn Sie zum Beispiel merken, Sie haben das immer wieder probiert und immer wieder führt das nicht zum gewünschten Ergebnis, oder?

00:22:53: Absolut.

00:22:54: Also weil sonst, sagt man ja, läuft doch.

00:22:55: Also ja, passt schon alles, läuft doch.

00:22:58: Also definitiv klar, der Effekt ist viel größer, wenn ich aus einer Situation heraus mir eine alternative überlege, weil ich mit der einfach nicht zufrieden bin und weil die vielleicht auch mal wiederkehrend ist.

00:23:08: Ja, und... Das bedeutet natürlich auch ein bisschen diesen Mut, mal zu sagen, okay, dass ich mich hier rechtfertige.

00:23:15: Das ist ehrlich gesagt nicht so, wie es sein möchte als Führungskraft.

00:23:17: Das ist vielleicht nicht die Souveränität, die ich mir wünsche, die Klarheit und die Zielorientierung, sondern das ist eigentlich etwas, was mich oder uns als Team nicht weiterbringt in diesem Moment.

00:23:28: Und das erfordert ja tatsächlich auch

00:23:32: ein bisschen

00:23:34: Mut.

00:23:34: Das heißt, das erste Mal zu erkennen, ich bin hier nicht ein Roboter, der gar nicht anders kann als sich zu rechtfertigen, sondern das ist, wenn es auch sehr schnell geht, trotzdem erstmal eine Reaktion auf Gedanken und Gefühle, die in uns einfach auftreten.

00:23:48: Und diese Reaktion, das hatten wir schon öfter in unserem Podcast, können wir verändern.

00:23:52: Man kann sagen, ja, Rechtfertigung ist ein extrem häufiges Vermeidungsverhalten und das eben vor allem so komplett intuitiv, ohne Nachdenken.

00:24:01: automatisch abläuft.

00:24:03: Und das ist am schwierigsten zu ändern, glaube ich.

00:24:04: Das braucht schon Zeit, oder?

00:24:05: Das braucht Zeit und man muss es auch erst mal erkennen, dass es das ist und dass es eben nicht einfach, ich versorge Leute mit mehr Informationen, sondern welche Funktionen erfüllten diese Handlung eigentlich bei mir selber.

00:24:17: So, das passiert in der Regel nicht von selber.

00:24:19: Also entweder ich werde von anderen darauf hingewiesen oder ich stelle das eben bei mir fest, dass das so irgendwie nicht so richtig... ist, wie ich sein möchte.

00:24:28: Und es gibt einen guten Hinweis darauf.

00:24:30: Also jetzt auch die Frage ja, wie kriege ich denn das überhaupt raus?

00:24:33: Wir haben an anderer Stelle von unserem Podcast ja mal empfohlen, diese sogenannten Gallop-Aussagen mal das Team auch zu fragen.

00:24:39: Das sind Aussagen, die im Grunde genommen zeigen, wie stark Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter emotional gebunden sind.

00:24:46: Und die werden auf einer Skala von eins bis fünf beantwortet, treffen voll zu, eben eine fünf oder treffen überhaupt nicht zu, die eins.

00:24:53: Und das mehrere Aussagen drin, die ich hier zu passen und eine finde ich besonders gut, meine Meinung scheint in meinem Unternehmen zu zählen.

00:25:00: Also wenn das sehr niedrig bewertet wird, ist das ein Indiz dafür, dass die Mitarbeiter sich ehrlich gesagt totgequatscht fühlen.

00:25:07: Oder soll man sagen, dass sie nicht nur nicht zu Wort kommen, sondern dass ihre Meinung auch nicht zählt.

00:25:11: Also dass solche Fragen, wie geht es ihnen damit, was meinen sie dazu?

00:25:14: und so weiter, eben nicht gestellt werden.

00:25:17: Absolut.

00:25:17: Und dazu fällt mir auch in einer anderen Folge, haben wir doch mal über diese Teamprinzipien von Ellen und Ostraum gesprochen.

00:25:24: Und da gibt es ja auch eins dieses Einbezug aller in Entscheidungen, die das Team betreffen.

00:25:28: Das ist ja so ein bisschen so ähnlich.

00:25:31: Und da erlebe ich tatsächlich gar nicht so selten, dass eine Führungskraft sagt, ey, das glaube ich, wenn ich das frage in meinem Team, das wird ziemlich gut bewertet, weil ich mache ganz viele Meetings, ich informiere die Leute eben ganz viel.

00:25:42: Genau.

00:25:43: Und das nennt man die blinden Fleck.

00:25:44: Genau, weil in der Realität, wenn man das Team dann tatsächlich befragt, gar nicht so selten rauskommt, na, das wird mega niedrig bewertet.

00:25:51: Und ich hab ganz häufig mal Führungskräfte dann vor mir sitzen, die ein bisschen wirklich ratlos sind, weil sie sagen, ich versteh es überhaupt nicht, was soll ich noch machen?

00:25:58: Also wir treffen uns auch schon zweimal die Woche und ich informiere über alles.

00:26:02: Und dann lohnt es sich eben genau mal hinzugucken, wie laufen denn diese Meetings eigentlich ab?

00:26:09: Genau überlade ich die leute mit informationen und fakten und gebe eigentlich anweisung oder frage ich sie tatsächlich um meinung oder bezieht sie ein oder eben frage nach gemeinsamen lösung oder was auch immer?

00:26:21: also passt da finde ich auch total dazu wie meine meinung scheint zu zählen.

00:26:25: Ja genau.

00:26:27: Ja super.

00:26:27: also das sind zwei Kerne Instrumente die werden unseren führungsständig ist immer wieder verwenden.

00:26:32: Einmal eben zu sehen wie ist die emotionale Bindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

00:26:36: da können wir noch mal link in den Schoennoten machen.

00:26:38: zu unseren Gallop Q-Zwölf-Items, da haben wir mal einen kleinen Text zugeschrieben.

00:26:42: und das andere sind die Teamprinzipien von Eldino Ostrom, einer Nobelpreisträgerin der Wirtschaft wo es darum ging wie kann man den Grad von Kooperationen und Engagement im Team erhöhen.

00:26:53: Und sie hat eben, dafür gab es den Nobelpreis herausgefunden, dass es bestimmte Prinzipien gibt, die erfolgreiche Teams bewusst oder unbewusst berücksichtigen und dadurch einen hohen Kooperationsgrad erzeugen.

00:27:03: Und eins davon ist eben, dass es notwendig ist, dass Entscheidungen, die alle betreffen, auch grundsätzlich für alle mitbestimmungsfähig sind, dass sie ihre Meinung dazu sagen können, dass sie befragt worden sind.

00:27:14: Und wenn das gestört ist und das passiert, wenn Führungskräfte aus der Rechtfertigung heraus anfangen, lange Monologe zu führen, Naja, dann ist das Engagement eben nicht da, wo man sich das wünscht.

00:27:24: Genau.

00:27:25: Ja, also das heißt, das Rechtfertigungsverhalten hat uns gleich wieder zu den ganzen großen Themen geführt.

00:27:31: Und im Kern geht es eigentlich darum, als Führungskraft mal den eigenen Beitrag zu erkennen an dem, was ich bei meinem Mitarbeitern beobachte, dass ich eben rauskomme aus dieser Opferhaltung.

00:27:41: Ich kann gar nicht anders.

00:27:42: Ich bin ja Opfer der Umstände oder eben von einem schlechten Team, sondern ich zeige durch mein eigenes Verhalten oder leistet durch mein eigenes Verhalten ein Beitrag der mir vielleicht gar nicht so bewusst ist und die Auswege daraus sind eben mal anders zu reagieren als mit rechtfertigung eben mit mit fragen mit bitten und so weiter.

00:28:00: absolut.

00:28:01: also ich finde Den Gedanken mal zuzulassen wenn ich mir von anderen was wünsche einmal zu gucken was kann ich denn eigentlich dazu Beitragen beziehungsweise verändern ist mega.

00:28:12: Dann entsteht Veränderung.

00:28:13: genau

00:28:14: großartig kathleen.

00:28:15: das war jetzt Entschuldige bitte noch mal völlig unvorbereitet für dich unser kleiner Impro-Podcast, aber also egal, was ich dich frage, du hast immer wirklich tolle Antworten.

00:28:25: und ja, vielen Dank.

00:28:27: Ja, von wem habe

00:28:27: ich dir gelernt?

00:28:28: von meinem Pilot, also hier auf diesem Kleinen.

00:28:30: Ja, sehr schön.

00:28:32: Ja, vielen Dank.

00:28:33: Ja, also ich hoffe, liebe Hörerinnen und Hörer, das waren so ein paar kleine Anstöße mal in ihrem Verhalten vielleicht ein bisschen wachsamer, aufmerksammer zu sein und mal zu erkennen, was können Sie oder was könnt ihr verändern?

00:28:44: Viel Erfolg damit und vielen Dank hat Lehen für diesen tollen Austausch.

00:28:47: Danke dir, bis zum nächsten Mal.

00:28:49: Tschüss.

00:28:52: Vielen Dank, dass Sie mit uns abgehoben sind.

00:28:55: Wir hoffen,

00:28:56: Ihnen hat der Flug mit Pinguine im Cockpits gefallen und Sie konnten spannende Eindrücke mitnehmen.

00:29:01: Um auf Kuss zu bleiben und keinen unserer kommenden Starts zu verpassen, abonnieren Sie unseren Podcast und bleiben Sie immer am Steuer Ihres Erfolgs.

00:29:10: Bis zum nächsten Mal und stets guten Flug.